Un groupe de fondateurs et de spécialistes d’entreprises en démarrage offrent des conseils pour l’embauche des 10 premiers employés et pour préserver la santé mentale des entrepreneurs.
À mesure que la pression monte pour exploiter une entreprise en démarrage à un stade de premier développement, les fondateurs ont naturellement tendance à se concentrer sur des résultats mesurables comme la croissance des revenus et l’acquisition de clientèle, pour atteindre l’adéquation produit-marché et pour obtenir du financement. La croissance d’une entreprise en démarrage est importante, mais la mise sur pied d’une équipe compétente qui saura obtenir les résultats souhaités et soutenir l’expansion de l’entreprise l’est tout autant.
Récapitulation de l’événement : Embauche des 10 premiers employés et soutien en santé mentale dans les entreprises en démarrage
Lors d’une récente présentation de RBCx, organisée de concert avec la société de capital-risque Highline Beta, nous avons discuté de l’importance de trouver les bonnes personnes et de leur offrir du soutien pour mener les jeunes entreprises sur la voie de la réussite. Un groupe de fondateurs et de spécialistes d’entreprises en démarrage ont prodigué des conseils pour l’embauche des 10 premiers employés et ont discuté des façons de préserver la santé mentale des entrepreneurs.
Plus de 50 fondateurs d’entreprises en démarrage se sont réunis au siège social de Highline Beta, au centre-ville de Toronto, pour réseauter et connaître les perspectives des spécialistes réunis, y compris de la créatrice d’entreprises en série et professeure, Shari Hughson, du cofondateur de Loopio et Barley, Jafar Owainati, et de la directrice, Communauté et administration des personnes à Highline Beta, Lisa Partridge. La rencontre était animée par Samuel Daviau, président-directeur général et cofondateur de UpBeing et par Arron Lin, vice-président associé, Services bancaires, RBCx.
Si vous avez manqué cette discussion inspirante (ou si vous souhaitez simplement vous rafraîchir la mémoire), voici les principaux points soulevés :
1. Définissez vos besoins en matière d’embauche à partir des lacunes
Les fondateurs d’entreprises en démarrage savent qu’ils doivent travailler sans relâche et trouver du financement d’amorçage, mais à mesure que la charge de travail augmente, les ressources s’amenuisent et les lacunes à combler deviennent plus visibles. « Dès que l’on commence à repérer les goulots d’étranglement les plus étroits, l’embauche des premiers employés se fait naturellement », souligne Jafar, lorsqu’il raconte ses débuts en tant que cofondateur de Loopio. « En fait, il s’agissait de définir dans quels segments de l’entreprise nous souhaitions conserver nos superpouvoirs et dans quels segments nous voulions déléguer certaines tâches. »
À cet effet, il recommande d’utiliser des notes autocollantes pour repérer les segments où les besoins sont les plus criants. Il s’agit simplement de noter chaque tâche que vous accomplissez (une par note autocollante) et d’organiser le tout en catégories. « Vous constaterez une évolution dans les rôles », affirme-t-il.
2. Indiquez clairement ce que vous recherchez, mais méfiez-vous des préjugés
Bon nombre de demandeurs d’emploi présument, à tort, que les entreprises en démarrage offrent l’occasion d’assumer plusieurs rôles. En réalité, précise Jafar, les fondateurs embauchent des personnes pour des rôles très précis. « Je crois que la plupart des gens ignorent que les entreprises en démarrage recherchent des employés spécialisés. »
Shari approuve : « Déterminez les compétences dont vous avez besoin, et embauchez une personne qui les possède. » Il peut être tentant pour les fondateurs de préférer les candidats qui ont de l’expérience en entreprise en démarrage plutôt qu’en entreprise classique. Lisa, dont l’expérience en entreprise bonifie son rôle actuel, nous met en garde contre un tel préjugé. « Concentrez-vous sur les besoins de votre entreprise », affirme-t-elle. « Quelle est la culture de l’entreprise ? À quoi accordez-vous de l’importance ? » D’autres moyens existent pour déterminer si un candidat possède les qualités souhaitées, par exemple sa capacité d’adaptation, sans se fonder sur des préjugés injustifiés.
Jafar a d’ailleurs subi personnellement de tels préjugés après avoir obtenu son MBA et travaillé brièvement en tant que conseiller en entreprise, juste avant de lancer sa première entreprise. Lors de son intégration dans le secteur des entreprises en démarrage, il s’est heurté à de la résistance de la part d’autres entreprises en démarrage, et même de sociétés de capital-risque plusieurs années plus tard, en raison de son expérience dans une entreprise classique. « J’ai été conseiller pendant un an et demi, et à cette époque, je bâtissais mon entreprise en démarrage depuis trois ans », souligne-t-il. « Ce préjugé devrait être remis en question. »
De son côté, Jafar recherche un intérêt probant. Il n’est pas suffisant qu’un employé potentiel souhaite simplement travailler dans une entreprise en démarrage. Il doit fournir des preuves de son intérêt. A-t-il assisté à un événement d’entreprise en démarrage récemment ? A-t-il lu des livres sur le sujet ?
3. Adaptez votre entrevue pour faire ressortir les qualités d’un candidat
En posant les bonnes questions, vous pouvez déceler dans les réponses d’un employé potentiel s’il possède les qualités que vous recherchez. Par exemple, il est important pour les entreprises en démarrage de déterminer si un candidat travaille davantage de façon indépendante qu’en équipe. Lisa recommande de poser la question : « Comment travaillez-vous, au sein de votre organisation, au sein de votre équipe actuelle ou de vos équipes passées ? » Remarquez ensuite si le candidat parle de ses expériences en utilisant la première personne, en affirmant par exemple « j’ai accompli cela », ou s’il s’exprime plutôt en optant pour des formules comme « nous avons accompli cela ».
De son côté, Shari aime demander aux candidats de parler d’une situation où ils ont dû travailler avec un collègue difficile. « Et vous les laissez parler. C’est incroyable tout ce que les gens vous confieront », soutient-elle. « Et la façon dont ils racontent cette expérience en dit énormément sur eux. »
4. Les stratégies de recrutement créatives peuvent être très efficaces
La généralisation du télétravail a permis au travail de repousser les frontières, ce qui signifie que la concurrence pour trouver les meilleurs talents peut être forte. S’il peut être tentant d’impartir l’embauche, nos participants recommandent plutôt aux fondateurs d’entreprise en démarrage de conserver le recrutement à l’interne.
La clé, souligne Jafar, est d’en faire une affaire personnelle. « Les fondateurs doivent être présents dans LinkedIn, communiquer personnellement avec les candidats, faire preuve de créativité. » Dans le cas d’une candidate potentielle prometteuse en particulier, Jafar a remarqué qu’elle se trouvait dans une voiture de course dans l’une de ses photos LinkedIn. Une petite recherche en ligne lui a permis de découvrir qu’elle pratiquait la course automobile comme passe-temps. Il a ainsi pu mentionner le modèle de voiture qu’elle utilisait pour la course dans l’intitulé de son courriel de présentation. L’effet escompté s’est produit : il a capté son attention. « Elle nous a dit que personne n’avait procédé ainsi auparavant. »
Pour sa part, Shari recrute aussi des employés à l’interne dans des entreprises en démarrage, mais sa stratégie de recrutement la plus efficace s’est révélée être un programme de rendement établi pour motiver ses employés.
« Chaque employé devait atteindre trois objectifs, et nous mesurions les progrès chaque mois. Tout était fondé sur des données et des objectifs mesurables qui leur permettaient d’obtenir une prime chaque mois », révèle-t-elle. « Les personnes qui n’obtenaient pas de prime ou qui n’atteignaient pas ces cibles savaient que leurs résultats étaient inférieurs à ceux des autres. Elles décidaient alors de démissionner. » Nous nous retrouvions ainsi avec les employés les plus performants qui, à leur tour, nous recommandaient d’autres employés à recruter, ce qui contribuait à alléger la gestion.
5. Concentrez-vous sur la carrière de vos futurs employés et non seulement sur les avantages que vous offrez
Si les petits plus comme les déjeuners gratuits et les tournois de ping-pong sont agréables, l’engagement des employés est plus fort s’ils sentent qu’ils participent à l’évolution de l’entreprise en démarrage. Dans les organisations où la transparence est une priorité, les employés se sentent valorisés et liés à l’entreprise. « Dévoilez tout au grand jour », soutient Jafar. « Tout le monde aura ainsi la motivation de contribuer à la réussite, mais cela sera aussi bénéfique en période de creux. »
L’établissement d’objectifs est primordial pour soutenir un tel milieu inclusif. « Je crois que cet aspect est négligé, surtout au début, lorsqu’il y a tant de choses à faire et que le temps manque pour fixer des objectifs individuels », souligne Jafar. C’est pourtant une occasion qu’il faudrait saisir.
« Si les employés atteignent leurs objectifs et que vous les aidez à le faire, vous apprenez ensemble. C’est ce lien qui relie les employés à l’entreprise, puisque cela leur démontre qu’elle se soucie d’eux, et ils se soucient de l’entreprise en retour », précise Lisa.
« Les avantages ne rendent pas les gens heureux. Et ils ne favorisent pas la mobilisation du personnel, comme la poursuite d’une carrière, le progrès et l’apprentissage », soutient Jafar.
6. Une rémunération juste et transparente peut atténuer l’anxiété financière
Le modèle de rémunération typique des entreprises en démarrage, qui consiste à offrir un bas salaire et des actions de l’entreprise pour compenser, perd en popularité en faveur d’une rémunération offrant plus de stabilité aux employés. « En ce qui concerne la rémunération, il est primordial d’obtenir un salaire correspondant au coût de la vie », affirme Jafar. L’instabilité financière peut être une énorme source d’anxiété, surtout si les circonstances de la vie d’une personne changent et que de nouveaux besoins financiers émergent.
« Personnellement, je ne recommande pas de créer des disparités en incitant les gens à courir les risques associés à l’obtention d’un salaire plus bas contre une participation en actions plus grande, indique-t-il. Il peut se produire des changements dans la vie des employés, et cette décision, qui est difficile à renverser, peut causer une grande anxiété s’il s’avère qu’elle n’était pas la bonne. »
En revanche, les options sur actions peuvent avoir un effet remarquable sur les employés. Cela dit, assurez-vous de bien communiquer vos objectifs commerciaux. « Il peut s’agir d’une bonne mesure incitative en faveur de la croissance de l’entreprise », souligne-t-il, mais les employés doivent comprendre les liens qui unissent le rendement de l’entreprise et la rémunération.
7. Conservez une saine attitude pour garder les choses en perspective
Des réussites à célébrer en passant par les creux qui ébranlent, le parcours d’une entreprise en démarrage est imprévisible et est réputé éprouvant pour la santé mentale. Shari en sait quelque chose. « Ma première entreprise a connu un succès fulgurant à l’échelle nationale. Mes deux entreprises suivantes se sont soldées par des échecs et des faillites. Et ma quatrième entreprise a connu un succès fulgurant. »
Au fil du temps, elle a appris à accepter que tout est temporaire, car c’est ce qui lui a permis de traverser les périodes difficiles. « Il faut profiter pleinement des périodes fastes. Et lorsque la réussite n’est plus au rendez-vous, dites-vous simplement que la situation est temporaire. Gardez toujours cela à l’esprit », dit-elle. « Assurez-vous simplement d’être bien. »
En ce sens, il est essentiel de créer un système de soutien, en gardant à l’esprit que celui-ci peut prendre diverses formes. De son côté, Jafar compte sur son partenaire pour s’assurer qu’il reste sur la bonne voie. Pour les autres, il est crucial d’avoir des employés solides, qu’il s’agisse d’un adjoint administratif efficace ou de plusieurs subordonnés directs. Et il faut évidemment obtenir de l’aide professionnelle au besoin, auprès d’un accompagnateur ou d’un conseiller.
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