Karen Starns de RBCx, accompagnée d’autres experts en technologie, offre des conseils sur la manière de planifier votre stratégie de sortie en tant que fondateur
Pour la plupart des fondateurs et des sociétés de capital-risque qui les appuient, le succès est à son paroxysme quelque part entre le moment où l’entreprise en démarrage fait son entrée en bourse et celui où une plus grande entreprise en fait l’acquisition pour une somme effarante, alors qu’ils rejoignent le club des milliardaires.
Dans les faits, la plupart ne se rendent même pas près.
L’an dernier, 29 entreprises en démarrage canadiennes appuyées par du capital-risque ont été acquises et aucune d’entre elles n’est entrée en bourse, selon le survol du marché de 2022 de la Canadian Venture Capital & Private Equity Association (CVA). Pourtant, on rapporte que plus de la moitié des jeunes pousses canadiennes espèrent faire l’objet d’une acquisition.Cet écart entre les attentes et la réalité fait en sorte qu’il vaut la peine d’examiner les options de sortie qui s’offrent aux entrepreneurs, puisqu’une sortie réussie peut avoir une grande importance dans le contexte actuel de ralentissement des fusions et acquisitions.
C’est ici qu’entrent en scène quatre experts en technologie et en finances qui ont récemment pris part à une table ronde intitulée « Exit Options: There are more avenues than you think! » (Options de sortie : Il en existe plus que vous le croyez !) dans le cadre de TechExit.io Vancouver. Karen Starns de RBCx, cheffe de la direction d’OJO Canada, a partagé son point de vue en puisant dans son expérience, son entreprise ayant récemment été acquise par RBC.
Parmi les autres participants, mentionnons Andrew Hennigar, associé, Borden Ladner Gervais LLP (BLG) et Kim Kaplan, cheffe de la direction et fondatrice, Snack App et ancienne vice-présidente de la gestion de produits, de l’optimisation des revenus et du marketing à Plenty of Fish (qui a été acquise par Match Group). Shamil Hargovan, premier directeur général à STS Capital Partners, agissait quant à lui, à titre d’animateur.
Si vous avez manqué l’événement ou souhaitez vous rafraîchir la mémoire, voici cinq principales conclusions de la séance :
La décision de vendre est propre à chaque entreprise en démarrage
Ce qui motive la décision de vendre varie d’un entrepreneur à l’autre. Vu le grand nombre de facteurs qui entrent en jeu, notamment les objectifs à long terme, les circonstances particulières et les conditions du marché, il n’existe pas de réponse universelle. Ce qui est considéré comme le bon moment pour une organisation pourrait ne pas fonctionner pour une autre.
Pour Plenty of Fish, la décision d’accepter une acquisition s’est avérée assez simple. L’application de rencontre « appartenait entièrement au fondateur, de sorte que lorsque Marcus [Frind] a décidé de vendre, le moment était venu de le faire, explique Mme Kaplan. Le processus n’a rien eu de complexe. »
À l’inverse, la transaction que Mme Starns a contribué à piloter avec RBC (un investisseur d’OJO et un partenaire de marché indispensable au cours des cinq dernières années), et qui comprenait une vaste extraction de l’équipe et de la technologie des activités d’OJO aux États-Unis, s’est révélée plus « compliquée ». « Comme nous n’avions pas de division canadienne indépendante, nous avons été contraints de repérer les employés qui nous aideraient à faire les choses en grand et d’agir très rapidement pour créer essentiellement une toute nouvelle entreprise à partir d’une entreprise déjà en exploitation, raconte-t-elle. Nous le voyons comme une situation doublement gagnante qui permet à RBCx de progresser plus rapidement dans le domaine de l’accession à la propriété tout en assurant une importante injection de fonds dans l’organisation américaine pour l’aider à poursuivre sa stratégie. »
Sur la décision de vendre ou non, l’expert juridique de la table ronde, M. Hennigar, a donné une réponse digne d’un avocat : « Tout dépend de ce que vous êtes. Êtes-vous un produit ou une entreprise ? Faites-vous de la recherche et du développement ou représentez-vous une croissance des revenus pour l’acquéreur ? Êtes-vous à un stade où vous avez épuisé le capital de développement au sein de votre marché ? Plusieurs questions propres à votre organisation doivent être prises en compte avant de décider si le moment de vendre est venu. »
Aussi variés soient les motifs et les facteurs de sortie, les conférenciers s’entendent tous sur un point : soyez toujours ouvert à l’idée. « Lancez votre entreprise en ayant une vision de ce qu’elle est censée être, poursuit M. Hennigar.
La vie est imprévisible, soyez donc ouvert aux occasions qui s’offrent à vous et évaluez-les selon là où vous vous situez avant de prendre les décisions difficiles. »
Les sorties n’offrent pas seulement des avantages financiers
Alors que la vente d’une entreprise en démarrage peut représenter une occasion en or pour les fondateurs et les membres de l’équipe, la valeur d’une telle transaction peut aller bien au-delà des gains financiers. C’est ce qu’a notamment retenu Mme Kaplan de son passage à Plenty of Fish, dont l’acquisition a représenté pour elle une occasion de tirer profit de l’expertise à sa disposition.
« Nous n’avions pas la rigueur budgétaire et les prévisions dont dispose normalement une société ouverte. Sachant que nous allions entrer en bourse, j’ai donc fait part à Match Group de mon désir d’apprendre à établir correctement un budget et des prévisions, aussi bien à l’échelle de l’entreprise que des résultats, explique-t-elle.
J’offre maintenant le conseil suivant à tous les fondateurs d’entreprise : déterminez ce que vous souhaitez apprendre et, si vous êtes ouvert au changement et que vous êtes capable de vous adapter, vous pourrez en tirer des avantages personnels. »
Les gens sont importants
L’acquisition de l’entreprise et la capacité à remettre du capital aux investisseurs comptent parmi les priorités des fondateurs, mais les gens derrière l’organisation en font aussi partie.
« Si votre entreprise en démarrage dispose d’une équipe qui vous a aidé à travailler fort et à vous rendre là où vous êtes, vous devez vous assurer qu’ils sont entre bonnes mains. Personne ne doit être laissé pour compte, affirme Mme Kaplan. Le fondateur est bien entendu important, mais l’équipe l’est tout autant. »
Pour prendre soin de l’équipe d’OJO Canada, Mme Starns a d’abord choisi soigneusement qui muter depuis OJO Labs. « De nombreux membres du personnel n’avaient jamais travaillé au sein d’une grande entreprise. Dans ces circonstances, comment déterminer qui serait bien placé pour travailler dans une organisation plus structurée disposant de plus de ressources, et pour qui une carrière à long terme auprès de RBC et de RBCx pourrait être un avantage décisif ?, explique-t-elle. Il était primordial d’avoir les bons talents. Autrement, RBC aurait bâti sa propre équipe. »
Toutefois, Mme Starns est la première à admettre que le processus d’intégration n’est pas facile et qu’il est essentiel de prévoir une période d’ajustement appropriée.
« Tout est différent et a une incidence sur le personnel. Il s’agit de comprendre les difficultés éprouvées par les employés et de veiller à consacrer le temps approprié non seulement au travail, mais également aux façons de travailler, soutient-elle. J’aurais aimé avoir accordé un peu plus de temps à mon équipe pour apprivoiser la situation, car personne n’aime avoir l’impression d’avoir accumulé du retard avant même de commencer. C’est un aspect que nous pouvions contrôler et nous aurions pu faire mieux. »
Le marché a modifié la dynamique des fusions et acquisitions
En dépit du ralentissement sur la scène canadienne des entreprises en démarrage, les fusions et acquisitions continuent de jouer un rôle essentiel pour les entreprises technologiques, et pas nécessairement de la manière dont les fondateurs et les entrepreneurs l’espéraient. Vu les transactions qui continuent de progresser à un rythme anémique, les entrepreneurs doivent s’attendre à davantage de transitions en douceur et d’acquisitions visant le talent.
« Les acquisitions visant le talent sont extrêmement populaires, affirme Mme Starns, en faisant référence au type de sortie où une grande entreprise achète une plus petite entreprise uniquement pour obtenir ses employés. C’est une manière très facile de croître rapidement, en particulier si une organisation ne dispose pas de certaines capacités. Engager des employés [de l’ancienne entreprise] au moyen d’une acquisition permet d’avancer très vite. »
Mme Starns conseille également aux fondateurs de réexaminer le point d’inflexion d’une entrée de capitaux supplémentaires et de le comparer à celui d’une vente. « Il est vrai que de mobiliser plus de capital-risque a un certain attrait, mais vous pourriez connaître cinq autres années pénibles et vous retrouver avec une sortie en tous points identique à celle que vous auriez effectuée plus tôt, précise-t-elle. Dans le contexte actuel des évaluations à la baisse et de l’incapacité à mener des levées de fonds aussi facilement, ces acquisitions constituent parfois de meilleures options financières à long terme.
Les fondateurs doivent recadrer leur perspective du marché et la vision qu’ils en avaient un an plus tôt. »
Rester ouvert aux options [de sortie]
D’un point de vue d’investisseur, M. Hargovan met lui aussi l’accent sur l’importance d’une reconsidération radicale, particulièrement en présence d’autant d’incertitudes.
« Les fusions et acquisitions dont on entend le plus souvent parler représentent 1 % des transactions qui sont appuyées par du capital-risque et 1 % de ces opérations qui donnent lieu à une introduction en bourse, dit-il. C’est sur ces ententes que les médias attirent l’attention, de sorte que les fondateurs croient que c’est la voie à suivre : mobiliser des capitaux monstres et faire un premier appel public à l’épargne. Pourtant, un million de choses peuvent mal tourner dans un tel parcours. »
« Éliminez votre pensée séquentielle, poursuit-il. Plus vous et votre équipe êtes aptes à vous adapter, plus vous êtes en mesure de reconnaître une occasion lorsqu’elle se présente. »
Qu’il s’agisse de capital-investissement, de rachat d’entreprise par les cadres et par les salariés, de bureaux de gestion du patrimoine familial ou de fonds souverains, les fondateurs doivent reconnaître qu’il existe une panoplie de possibilités.
« Je crois fermement que plusieurs voies peuvent mener au succès et qu’il faut s’assurer de toutes les explorer, même celles qui ne sautent pas aux yeux, ajoute Mme Starns. Si vous devez repenser certaines choses en cours de route, ne le voyez pas comme un échec. »
RBCx appuie certaines des entreprises technologiques et génératrices d’idées les plus audacieuses du Canada. Nous transformons notre expérience, nos réseaux et notre capital en avantage concurrentiel pour que vous puissiez opérer des changements durables. Parlez dès maintenant à un conseiller technologique de RBCx pour en savoir plus sur la façon dont nous pouvons aider votre entreprise à croître.
